Decision Making by Objection and the Cuban Missile Crisis

Decision Making by Objection and the Cuban Missile Crisis


Autor: Paul A. Anderson

Zdroj: Administrative Science Quarterly,
Vol. 28, No. 2 (Jun., 1983) (pp. 201-222)

Publikováno: Johnson Graduate School of Management, Cornell University
Dostupné na: http://www.jstor.org/stable/2392618

 

I. Úvod

Studená válka, konflikt, který byl veden v letech 1947-1991, rozděloval svět do sfér vlivu dvou velmocí, USA a SSSR. Napětí, tvořící ono bipolární rozdělení světa, mezi těmito zeměmi v čase kulminovalo a období relativního klidu střídaly události, při kterých zbývalo velmi málo, aby tento konflikt přerostl z latentního až do podoby otevřené jaderné války. Text, který jsem si vybral ke zpracování referátu, nás dostává právě do období studené války. Přesněji do krize, která opravdu hrozila tím, že přeroste v otevřený konflikt. Jedná se o Karibskou krizi (též Kubánská krize či Kubánská raketová krize), ke které došlo v roce 1962 v důsledku sovětského tahu rozmístění raket na Kubě namířených na USA.

 

Můj zdrojový text, jehož autorem je Paul A. Anderson, pojednává o procesech tvorby rozhodnutí při Karibské krizi. Seznamuje nás nejprve s klasickým modelem rozhodovacího procesu. Nastiňuje jeho problematické body, o něž se opírají dvě kritiky na něj směřované. Sám se snaží přijít pomocí velmi pečlivého pozorování celého procesu rozhodování v průběhu Karibské krize se svým vlastním modelem, vysvětlujícím, proč se učinila která rozhodnutí. Jeho model se nazývá: „Decision making by objection.“ Tedy tvorba rozhodnutí námitkou, nesouhlasem. Vychází ze studia empirických dat, především pak ze záznamů jednání EXCOMM (Executive Committee of the National Security Council), kde právě ona tvorba rozhodnutí probíhala. Jeho cílem bylo nalézt odlišnosti od standardního popisu rozhodovacího procesu a poté zformulovat nový vlastní model. Autor tedy postupoval induktivní metodou. K snadnější analýze záznamů z jednání a dalších dokumentů použil velmi důmyslný kódovací systém, sloužící ke kategorizaci různých částí textu. Všímá si i konkrétních postojů jednotlivých aktérů rozhodovácího procesu americké administrativy ohledně Karibské krize. Především ministra financí Douglase Dillona, generálního prokurátora Roberta Kennedyho, který byl blízkým poradcem svého bratra, prezidenta USA J.F. Kennedyho, na kterém samozřejmě spočívala tíha konečného rozhodnutí. Dále je mnohokrát zmíněn ministr obrany USA Robert McNamara a v menší míře McGeorge Bundy, který působil jako poradce pro národní bezpečnost a další méně důležití účastníci jednání.

 

Z textu se tedy dozvídáme, některé jejich postoje při schůzích EXCOMM a řešení, která navrhovali pro jednání v Karibské krizi. Autor nám představuje i další modely individuálních a skupinových rozhodovacích procesů. Například „Garbage can model“ Cohena, Marche a Olsena a „enactment-selection-retention model“ Weikův. U obou vysvětluje jejich nedostatky pro použití na proces tvorby rozhodnutí při Karibské krizi. Autor se drží bodů tradičního popisu rozhodovacího procesu a všímá si, jak odlišnou cestou se k těmto bodům dostávali tvůrci rozhodnutí při Karibské krizi. S přibývajícími empirickými poznatky a argumenty se text dostává ke svému jádru, k popisu modelu tvorby rozhodnutí námitkou, o kterém autor pojednává především.

 

 

II. Úvod do problematiky tvorby rozhodnutí

Klasickým náhledem na problematiku rozhodovacího procesu lze tradiční tvorbu rozhodnutí rozdělit na pět podúkolů: „1.Nalezení relevantních cílů; 2.Hledání alternativních způsobů jednání; 3.Předpovězení následků každé z těchto alternativ; 4.Vyhodnocení každé alternativy v ohledech jejích následků pro cílový úspěch; 5. Výběr nejlepší alternativy pro dosažení cílů. Tento popis rozhodovacího procesu čelil hned dvěma táborům kritiků.“[str.201] První tábor kritiků vzal útokem tradiční popis z  informačně-procesní perspektivy. Hlavním argumentem se tedy stal fakt, že lidé mají limitovanou kapacitu informací a procesů, které stíhají zpracovávat. „V silách jedince je pouze hrubý odhad situace a tedy omezená možnost zvážit možnosti. Vzhledem k tomu, že jedinci nejsou schopni dostát úkolu vybrat nejlepší alternativu, těžko můžeme věřit, že se to povede skupinám (přestože v některých případech si počínají o mnoho lépe).“ [str.202] Druhý tábor kritiků míří na tradiční popis rozhodovacího procesu z fundamentálnějšího hlediska, zpochybňují samou přiměřenost tohoto popisu jako takového. Podle nich jednání skupiny lidí není důsledkem intelektuálního procesu, s kterým počítá tradiční popis, ale výsledkem sociálních interakcí uvnitř dané organizace.

K tomu abychom porozuměli rozhodovacímu procesu musíme mít na paměti, jak behaviorální aspekty individuálního zpracovávání informací a rozhodování, tak sociální aspekty spolupráce skupiny lidí. „Z informačně-procesního pohledu  je rozhodovací proces převážně intelektuální záležitost, ve které jsou identifikovány cíle, nalezeny možnosti, následky předpovězeny, alternativy zhodnoceny a výběr uskutečněn. Zatímco není sporu
o tom, že tvorba rozhodnutí sebou nese značnou výzvu na intelektuální schopnosti jednotlivce, tvorba rozhodnutí ve skupině je zároveň sociální akt, zahrnujícím skupinové zpracování informací.“
[str.202] Informačně-procesní aspekty tvorby rozhodnutí by bylo možné úspěšně studovat v laboratoři, avšak v uzavřených a kontrolovaných podmínkách laboratoře bychom těžko docílili přirozených sociálních aspektů tohoto procesu. K studiu těchto aspektů je nutné mít záznamy z přirozených podmínek reality. Bohatým zrojem těchto pozorování jsou především záznamy ministerstva zahraničí, či jiných vládních úřadů, kde tento zdroj vzniká jako vedlejší produkt jejich fungování.

Klíčovou otázkou autorova výzkumu bylo jak se liší popis rozhodovacího procesu, který zmapujeme z oněch archivních zdrojů, a standardní popis. Typická situace standardního popisu by byla, že tvůrci rozhodnutí stojí před problémem ve snaze najít řešení. „Čelí souboru konkurenčních způsobů jednání a jejich úkolem je vybrat alternativu, která problém vyřeší a dosáhnou svých cílů.“[str.203] Empirické materiály svědčí o třech důležitých ohledech, v kterých se rozhodování za Karibské krize liší od standardního modelu. Standardní deskripce předpokládá, že tvůrci rozhodnutí vybírají jednu možnost, kterou považují za nejlepší, z balíku dalších mnoha možností. „Důkazy během krize naznačují, že místo výběru z konkurenčních alternativ, tvůrci rozhodnutí často čelili sérii ANO-NE otázek, v řadě nekonkurujících si způsobů jednání.“[str.203] Zadruhé standardní popis předpokládá identifikaci cílů jako první krok, implikací čehož je, že rozhodovací proces směřuje k určitému cíli. Evidence z krize nám však dokazuje, že cíle byly stanovovány až v průběhu tohoto celého procesu. A nakonec standardní popis předpokládá, že celý rozhodovací proces má vést k vyřešení problému. Evidence nám opět přináší velmi zajímavé poznatky. Podle nich je patrné, že tvůrci rozhodnutí nehledají řešení problému, ale spíš způsob jednání, jak věci nezhoršit. „Jestli jejich činy povedou k vyřešení situace je druhotné.“ [str.203]

 

III. Zdroje a způsob zkoumání problematiky

Jedním z nejlepších příkladů skupinového rozhodování v moderní americké historii je chování EXCOMM během Karibské krize v roce 1962. Z jednání EXCOMM se navíc zachovalo mnoho materiálů, které je možné využít ke studiu. Některé záznamy obsahovaly citlivé materiály, které byli odstraněny (tzv.‘sanitizing‘). Ovšem nejednalo se o více než 10%  materiálu, tudíž existuje mnoho zdrojů ke studiu. Tak mnoho, že pokud to myslíme s jejich studiem vážně, je třeba nalézt řešení, jak různé pasáže textu, ve kterých se vyskytne zajímavá informace, označit. Autor studie tedy využil kódovací systém. Ten nesměl být moc těžký, aby ho jeho pomocníci pochopili a uměli s ním zacházet, i když v tomto nebyli zkušení. Proto využil variace na známou hru 20 otázek, kdy se snaží hráč dobrat k věci, kterou si druhý hráč vybral. Hráč 1 pokládá Hráči 2 otázky, na které on smí odpovědět pouze ANO-NE, to by ho mělo navést postupem času s přibývajícími otázkami k cíli. V případě onoho kódovacího systému převzal počítačový software roli hráče 1 a kladl nadefinované otázky a hráčem 2 byl pomocník, který odpovídal ANO-NE. Kódovací systém se tedy skládal ze schématu otázek, které ústily do několika kategorií. Toto schéma otázek si představme jako tzv. pavouka, který začíná jednou otázkou a vede k 13 koncům, tedy právě kategoriím, do kterých bude fragment textu zařazen. Otázek bylo celkem ve schématu celkem 43. Odpovědi buď ano nebo ne determinovaly, jaká bude další otázka, čímž zároveň část pavouka vyřadili. Typicky bylo potřeba 5-7 odpovědí, než se dostalo k cíli, tedy kategorii. Těmito kategoriemi bylo například: popis úkolu, cíl úkolu, alternativní možnost, rozhodnutí, predikce atd… Bylo pak zřejmé kolik daných výroků padlo na jednotlivých zasedáních EXCOMM a bylo mnohem snažší tyto výroky analyzovat.[str.204-207]

IV. Tvorba rozhodnutí za Karibské krize

Se znalostmi skutečností ze zasedání EXCOMM můžeme začít porovnávat tradiční popis rozhodovacího procesu a reality rozhodovacího procesu za Karibské krize. Tradiční popis předpokládá vybíraní jednoho způsobu jednání na úkor ostatních neslučitelných alternativ. Za Karibské krize však museli naopak vrchní činitelé USA vybírat mnohem častěji z řad následných, navzájem slučitelných, způsobů jednání. Jednou z mála vyjímek bylo například rozhodování EXCOMM v prvních dnech krize, kdy jejich cílem bylo dostat sovětské rakety z Kuby. Rozhodovali se mezi blokádou a leteckým útokem. Převažoval názor, že pokud mají být rakety z Kuby odstraněny, musí být vytvořen větší tlak na vlády Kuby i SSSR, blokáda nebude stačit. USA mělo více prostředků jak tento tlak vytvořit. Jedním z politických pokusů USA bylo vydání rezoluce Rady Bezpečnosti OSN, která odsoudila jednání SSSR. Sovětská vláda samozřejmě rezoluci vetovala. Ministr McNamara se nechal slyšet, že je i mnoho vojenských cest, jak vytvořit tlak na Sověty. Jmenoval například karanténu, embargo na letecké palivo a ropu, stále také visela ve vzduchu možnost leteckého náletu, pokud by se řešení situace natahovalo. Existovala ještě dvě řešení, jak omezit sovětský export a import, ovšem ta byla klasifikována jako tajná a odstraněna ze spisů určených k výzkumu, takže se o jejich povaze může jen spekulovat. USA preferovalo řešení obsahující politické jednání v rámci Rady Bezpečnosti OSN, OAS a dále vypuštění fotografií raketových základen, blokádu Kuby a průzkumné lety. Nikdy však zvažované možnosti nebyli v rozporu, aby když bude zvolena jedna, nemůže být zvolena jiná. Způsoby jakými USA uplatňovaly nátlak na sovětskou vládu, byly produktem procesu následných rozhodnutí navzájem slučitelných do jednoho celku, který definoval reakci USA.[str.208-209] „Záznamy EXCOMM nám ukazují, že konflikty a neshody nad různými řešeními, nejsou kvůli obhajobě nějakého způsobu jednání nad jiným z podstaty jejich neslučitelnosti, nýbrž je to výsledek námitek, které daná osoba má proti určitému řešení.“[str.210] Příkladem toho je, že jen malé množství návrhů na zasedáních byli v rozporu s těmi, učiněnými již předtím. Tím je myšleno, že nebyly navrhovány alternativy snažící se nahradit jiná navržená řešení, nýbrž jen nápady, co by se dalo ještě udělat dalšího. Vyjímkami potvrzujícími pravidlo byli obvykle jen obyčejné námitky proti určitým návrhům. Zajímavým poznatkem je, že nemáme žádný zdroj dokazující, že by se různé možné způsoby jednání zkoumaly simultáně jako jeden celek.  Místo tohoto způsobu hledání řešení padaly jen další a další návrhy na možné způsoby jednání. Ze záznamů je vidět, že když už byla nějaká akce schválena, toto rozhodnutí již nebylo přehodnocováno. Problém skupinového rozhodování je standardně chápán, jako důsledek špatné spolupráce a řízení skupiny (March and Simon, 1958) a ve státní správě jako výsledek byrokratické politiky (Allison, 1971). Vysvětlení pomocí následných rozhodnutí nad řadou nekonkurujících si alternativ nám objasňuje situaci jiným způsobem. „Jednání vlády může scházet soudržnost, protože i přes pevně kontrolovanou zahraničně-politickou krizi, jsou produktem následných voleb. [str.211]

V. Nalézání cílů při Karibské krizi

Při prozkoumání procesu nalezení a stanovení si cílů během Karibské krize, nalezneme druhou velkou odlišnost od standardního popisu rozhodovacího procesu. Ten chápe identifikaci cílů jako první krok při tvorbě řešení. V realitě Karibské krize byly ale cíle nalézány až v průběhu rozhodování. Abychom mohli pochopit problematiku hledání cílů, musíme porozumět rozdílu mezi globálními cíly a nalezenými cíly. Globální cíl nám pouze stanovuje hlavní problém, kterého se potřebujeme zbavit, žel stanovení problému ještě neznamená nalezení řešení. V Karibské krizi byly problémem rakety na Kubě a globálním cílem dostat je pryč, aniž by bylo stanoveno akceptovatelné řešení krize. „Problém těchto raket mohl být vyřešen různým počtem cest, zahrnujících invazi, blokádu nebo raketový obchod.“[str.211] Globální cíl nebyl dostatečný k nalezení nejlepšího způsobu jednání, protože o tom co je nejlepší muselo být ještě rozhodnuto. „Nálezání cílů je sociální proces, ve kterém kauzální struktura (Weick, 1979b) spojuje cíle, omezení a rozkazy s alternativami a jejich následkami skrze diskuzi a debatu.“[str.211] K rozhodnutí výběru blokády jako řešení Karibské krize vedlo podle pozorovatelů několik důvodů a cílů:

1. „(Blokáda) demonstrovala neústupnost a oddanost Spojených států k odstranění   raket“

2. „Vyhnula se analogii s Pearl Harborem, který sužoval možnost leteckého útoku.“

3. „Nedala Chruščova pod extrémní tlak a dala mu příležitost vyhnout se útoku.“

4. „Byla střední cestou mezi nicneděláním a útokem.“

5. „Uložila břímě výběru dalšího kroku na Chruščova.“

6. „Chopila se výhody Americké námořní převahy v oblasti.“

7. „Dovolila Američanům využít celosvětové výhody v námořních silách.“[str.211]

 

Když se podíváme na záznamy z jednání, jedna okolnost nás bude bít do očí. Z těchto výše jmenovaných cílů nebyl na prvním jednání EXCOMM zmíněn ani jeden. Zazněl pouze globální cíl, že USA musí odstranit sovětské rakety z Kuby.

 

Široce vnímán jako důležitý hráč rozhodování v Karibské krizi, který přiměl EXCOMM přiklonit se od leteckého útoku k blokádě, je Robert Kennedy. Domníval se, že útok velmi velké země, jakou je USA, na malou zemi, Kubu, by znamenal ztrátu morálního kreditu doma i ve světě. Navíc myšlenka analogie s Pearl Harborem přiměla alespoň jednoho původního obhájce leteckého útoku, Douglase Dillona, aby změnil názor a posléze se stal obhájcem blokády. Obavy Roberta Kennedyho se objevily až při diskuzi o leteckém útoku, tedy nebyly součástí prvotního cíle, ale pomohly později úžeji definovat, jak má akceptovatelné řešení vypadat. Tak se stalo, když při diskuzi seznámil další členy jednání se svojí námitkou, tedy s nutnoustí takového postupu, který bude následovat morální tradici Spojených států.[str.212] „Výhody blokády, jak je představil Robert Kennedy, Douglas Dillon a Robert McNamara, přesvědčily McGeorge Bundyho, aby se připojil k obhájcům blokády.“[str.213] Z těchto skutečností můžeme soudit, že pro vyběr cílů při řešení problémů ve skupině lidí je klíčová debata. Cíle tedy nemohou být určeny hned na začátku rozhodovacího procesu, kdy můžeme mít stanovený pouze globální cíl, ale jsou modifikovány postupně v průběhu diskuzí a rozhodování.

 

„V rámci bližšího prozkoumání role cílů v rozhodovacím procesu, každý navrhnutý cíl z jednání EXCOMM byl zařazen do jedné ze tří skupin: hodnotící, pozornost směřující a modifikující.“[str.213] Do hodnotících byli zařazeny ty, které přinášeli nějaké důvody do debaty, proč nějaké řešení podpořit nebo nepodpořit. Modifikujícími byli označeny ty cíle, které nějakým způsobem ovlivňovali již vymyšlené možnosti. Cíle směřující pozornost zdůrazňovaly podmínky akceptovatelného řešení, namísto toho, aby se zabývaly aktuálními alternativami. Záznamy nám ukázaly, že celých 58% navrhnutých cílů, byly ty které se snažili definovat obecné podmínky akceptovatelného řešení, tedy cíle směřující pozornost. Jen velmi málo bylo modifikátorů a i to nás může znovu utvrdit, v již výše zmíněném, že jakmile se objevila některá alternativa, již nebyla přehodnocována.[str.213-214]

 

VI. Vyhodnocování Alternativ v rozhodovacím procesu

Implicitní součástí standardního popisu rozhodovacího procesu je předpoklad, že tvorba rozhodnutí má vést k vybrání možnosti, která vyřeší problém. Tento předpoklad vede k třetí velké odlišnosti standardního popisu od reality rozhodování za Karibské krize. Nejvíce zarážející skutečností, která odděluje standardní teorii od reality, je skutečnost, že tvůrci rozhodnutí se spokojí s možností, od které ani neočekávají, že jejich problém vyřeší. V případě Karibské krize prezident Kennedy přijmul možnost blokády Kuby, přetože si nemyslel, že by tohle přimělo Sovětskou vládu k stáhnutí svých raket z Kuby. Tvůrci rozhodnutí často sáhnou po uspokojivém řešení, které není příliš atraktivní, vzhledem k tomu že jejich problém přímo nevyřeší (nebo je to alespoň málo pravděpodobné), ale obvykle obsahuje mnohem menší rizika, než atraktivnější řešení. Ti, co tvoří takto důležitá rozhodnutí, zvažují pravděpodobnost dvou výsledků svého jednání: „Pozitivní ovlivnění stavu věcí“ a „Negativní ovlivnění stavu věcí.“[str.215] Tyto pravděpodobnosti jsou vzájemně nezávislé, tudíž mohou být obě nízké, obě vysoké, nebo jedna nízká a druhá vysoká. Tímto nám vznikají čtyři různé možné výsledky:

  1. „Dobrá alternativa má  vysokou pravděpodobnost na vyústění v pozitivní stav věcí a nízkou pravděpodobnost vyprodukování negativního stavu věcí.“
  2. „Neutrální (v orig. bland) alternativa má nízké pravděpodobnosti na vyprodukování obou, pozitivního i negativního stavu věcí.“
  3. „Smíšená alternativa má vysoké pravděpodobnosti na vyprodukování pozitivního i negativního stavu věci.“
  4. „Špatná alternativa má nízkou pravděpodobnot na vyústění v pozitivní stav věcí
    a vysokou pravděpodobnost vyprodukování negativního stavu věcí.“
    [str.215]

Někteří lidé, kteří vidí svět jen černobílé, v binárních možnostech, pak vidí jen možnost 1 a 4. Vyustěním čtyř výše definovaných alternativ je fakt, že řešení, které není vyloženě dobré, nemusí nutně být zlé. Těmto čtyřem možnostem alternativných výsledku se blíže věnoval March a Simon (1958: 116), kteří zaujali názor, že pokud není dostupná žádná ‚dobrá‘ alternativa, pak se tvůrci rozhodnutí přikloní raději k neutrální (bland) možnosti. Zřejmým vysvětlením tohoto jevu je, že je bezpečnější zvolit tuto variantu, která s vysokou pravděpodobností nepovede ke změně věcí – tedy hlavně ke zhoršení, kterého se každý, kdo rozhoduje, bojí. Je to přijatelnější než riskovat smíšenou alternativu, s vysokou šancí na zhoršení stavu věcí. Pánové March a Simon na základě této úvahy vytvořili porovnání preferovanosti jednotlivých variant, a to takto: „dobrá> neutrální > smíšená >
>neutrální.“
[str.126]

 

Typickým příkladem neutrální (bland) alternativy byla právě možnost blokády Kuby za Karibské krize. Možnosti nedělat nic nebo vyslat letecký útok měly obě vysokou pravděpodobnost, že zhorší stav věcí. Blokáda sice sama o sobě mohla jen nepravděpodobně krizi vyřešit, ale na druhou stranu nehrozila ani žádným okamžitým negativním dopadem. Tvůrci rozhodnutí tedy nevybírají nutně vyriantu, která povede k vyřešení problému, spíše se zaměřují na vybrání možnosti, která nebude mít negativní dopad.[str.126]

 

VII. Model tvorby rozhodnutí námitkou

Přestože jsme si představily tři hlavní rozdíly oproti standardnímu rozhodovacímu modelu, neznamená to,  že by ho model tvorby rozhodnutí námitkou, který vznikl jako reflexe Krabiské krize, popíral. Základní položky zůstavají stejné, například cíle byli i za Karibské krize nalezeny, hledali se různé možnosti a ty byli vyhodnocovány, podobně jako to předpokládá standardní model. Avšak všechny tyto tři aspekty proběhly výrazně jinak, než jak by standardní model předpokládal.

Model tvorby rozhodnutí rozhodnutí lze schématicky seřadit takto:

  1. „Problém je definován a globální cíl identifikován, což vytvoří hrubý popis akceptovatelného řešení problému.“
  2. „Způsob jednání je navržen. Alternativa bude následována argumentem popisujícím pozitivní výsledky spojované s podniknutím této akce.“
  3. „Navržený způsob jednání vyprodukuje jednu ze tří odpovědí:
    Pokud je společná shoda na vhodnosti následujícího způsobu jednání, bude ratifikováno. Pokud není žádná podpora a ani žádná formální opozice, alternativa zemře . Třetím a nejzájímavějším případem je když padne k dané možnosti námitka. Námitky jsou zformulovány v rámci negativního nebo nechtěného výsledku alternativy, efektem je vytvoření omezení, které se týkají globálního cíle, tím dále definuje akceptovatelné řešení problému.“
  4. „Pokud je neshoda na nově představených omezeních, může následovat sekundární diskuze o podmínkách nového cíle. Jen pokud padne příkaz k jednání, bude navržen konkurenční způsob jednání.“
  5. „V absenci příkazu k jednání je originální alternativa zpravidla vyřazena aje navržen jiný nezávislý způsob jednání.“[str.217]

 

Teď když si promítneme Karibskou krizi a průběh jednání, můžeme s pomocí modelu jednotlivé kroky okomentovat. Globálním cílem tedy bylo dostat Sovětské rakety z Kuby. První dvě možnosti jednání byli buď letecký nálet nebo politika nicnedělání. Ani jedna z možností nebyla optimální a až po delší hledání byla objevena možnost blokády. Nakonec se EXCOMM rozdělil na přívržence leteckého náletu proti raketovým základnám na Kubě a na příznivce blokády. Byly zváženy obě možnosti, jejich následky a předpoklady, a ty pak byly prezentovány prezidentovi Kennedymu, který učinil na základě těchto podkladů své rozhodnutí a nakonec se přiklonil k blokádě Kuby, jako k přeci jen bezpečnější možnosti než by byl letecký nálet.

 

 

VIII. Závěr

Text, který jsem si zvolil jako zdrojový ke zpracování svého referátu, jsem si vybral z důvodu atraktivity tématu, které spadá přesně svým zasazením do okruhu novodobých dějin, jež mě zajímají. Karibská krize byla jedním z nejvíce vyhrocených momentů Studené války, kdy opravdu konflikt dvou velmocí, USA a SSSR, byl takřka na spadnutí. Zaujal mě i samotný zkoumaný problém, tedy rozhodovací proces za Karibské krize a jak se ona realita líšila od standardního teoretického rozhodovacího procesu. Bylo skvělé se dozvědět více o procesu, jakým podobně těžká rozhodnutí vznikají. Myslím si, že autor velmi dobře vyargumentoval svůj model tvorby rozhodnutí námitkou, o kterém pojednává. Také velmi dobře vystihl, čím se tedy lišila realita Karibské krize (podle které vytvořil vlastní model), od standardní teorie. Těmi byly tři hlavní body:

  1. Tvůrci rozhodnutí nevybírali z řady navzájem si konkurujících možností, ale ve skutečnosti dělali následná rozhodnutí, které nebyli v žádnem rozporu s předchozími.
  2. Lidé v EXCOMM neměli dopředu stanovené cíle, kterých je třeba dosáhnout, jen jeden globální, a to aby zažehnali nebezpečí sovětských raket na Kubě. Další cíle, jako aby se USA drželo své morální tradice, nebo aby dali Chruščevovi možnost se útoku vyhnout, se objevovaly až následně. Tím úžeji definovaly, čeho přesně je potřeba a za jakých podmínek dosáhnout.
  3. Kennedy se nakonec nerozhodl pro letecký nálet, přestože jako jediný sliboval dobré šance k odstranění hrozby. Rozhodl se pro námořní blokádu Kuby, protože se domníval, že rizika spojená s leteckým náletem jsou příliš vysoká.

 

Domnívám se, že všechny tyto body, kde se liší standardní teorie rozhodovacího procesu s realitou Karibské krize, lze zobecnit i na jiná težká skupinová rozhodnutí.
V autorově textu jsou i velmi dobře rozebrané postoje jednotlivých aktéru, přestože nejdou do přílišných podrobností. Je to dáno tím, že fungují pouze jako ilustrace autorem předkládaného teoretického modelu. Také se tu nezmiňují žádné hlubší podrobnosti Karibské krize. Text je cenný spíše jakýmsi pohledem pod pokličku rozhodování americké administrativy, za což velmi jsem rád, ale probouzí ve mne otázky. Například jaký model rozhodování fungoval v tehdejší SSSR? V textu se zmiňuje za SSSR pouze Nikita Sergejevič Chruščov, který byl jako 1.tajemník ÚV KSSS jistě nejmocnější postavou tehdejší sovětské politiky, ale opravdu ležela všechna rozhodnutí na něm? Jaké poradce měl on? Jaké možnosti mu předkládali? Bylo by úžasně zajímavé mít možnost znát všechny tyto okolnosti, a pak bilancovat, co všechno se mohlo stát. Přece jen jde o necelých 50 let starou část světových dějin a určitě stojí za to jimi dopodrobna zabývat. Vždyť tyto události ovlivnily celý svět, ve kterém dnes žijeme.